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无论是30年前用千元开始创业，还是随后养猪成为全国首富，新希望集团董事长刘永好及其兄弟的发家史无疑已成为一个时代的传奇。20岁之前，刘永好没有穿过一件新衣服，但靠养鹌鹑、做饲料，竟一步步成为最受瞩目的民营企业家。而此次，他再度成为焦点却不是因为他做了什么，而是他选择不做什么。昨日，刘永好宣布在第五届董事会届满后将不再担任董事长，公司董事陈春花和刘畅将出任新希望六和联席董事长，陈春花兼CEO。近年来，改革开放第一代企业家相继退出企业运营的一线。刘永好也成为继史玉柱、马云之后，2013年又一位在企业发展高峰期交班的大佬人物。

耕耘者刘永好：

鹌鹑蛋孵出新希望

他为什么会成功，除了他抢得先机，有行业优势，政商关系处理得当外，是否有更为本质的原因？我想最重要的原因在于：刘永好是一个耕耘者，而非投机者。

—— 财经作家 吴晓波

如果没有走上创业的道路，刘永好可能到现在还是一名普通教师，拿着不高的工资，过着略显拮据的生活，但生活给了刘永好一条全新的路，而他也走得比任何人都执著。

1980年春节，刘永好的二哥在马路边摆了一个修理电视和收音机的地摊。短短几天时间，他竟然赚了300块钱，相当于10个月的工资。正是这笔“巨款”，让刘家“言、行、美、好”四兄弟下决心要自己干点事儿。于是，刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好四兄弟辞去他们在政府部门、教育机构和国有企业的公职，开始了艰难又充满挑战的创业。

1982年，在左邻右舍鄙夷不屑的议论声中，刘永好和兄弟们在自家养起了鹌鹑，这个时候，成为“万元户”是刘永好的新理想。

虽然开始很顺利，但1984年，一个订购10万只鹌鹑的客户跑路了，追款无望再加上借款没有着落，让刘永好第一次感到绝望。有人说，当时走投无路之下，刘氏兄弟甚至已经开始商量着究竟是从岷江的桥头跳下去，还是隐姓埋名远遁新疆。当然，最后选择直面问题的刘永好通过到市场叫卖终于将数万只鹌鹑卖光，此后更一路成为全球“鹌鹑王”。

1986年，刘氏四兄弟决定用一个充满美好前景的词来重新命名自己的养殖场——“希望”。

在这之后，刘永好做了一个更为大胆的决定，那就是转战猪饲料市场。当时，有一家名为“正大”的外资饲料公司，已经占据了中国猪饲料市场的半壁江山。当时“正大”饲料价格昂贵，但因为对猪的增肥效果奇好，农民需要排长队。这让刘永好意识到新的机会来了。

1987年，希望饲料公司在古家村买了10亩地，投资了400万元，找国内外专家进行研制开发，同时将10万只鹌鹑全部宰杀。

两年之后，“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料推出市场，刘永好开始将自己的产业“玩大”，并最终成为国内最大饲料企业。

当然，对于刘永好来说，1993年也是其难忘的一年。当年，他作为非公有制经济界推选出的政协委员，出席了全国政协八届一次会议。第一次站在人民大会堂讲台上发言，“私营企业有希望”的标题刚念出口，台下就爆发出一阵热烈的掌声。

同年，作为来自企业界的惟一代表，刘永好当选为全国工商联副主席，开始和全国的企业家成为了朋友。还是在这一年，他与41位政协委员共同提案，希望成立一家主要由民营企业家投资，主要为民营企业服务的银行。于是，1996年1月12日，中国民生银行在北京正式挂牌，刘永好为副董事长。

值得注意的是，一直以来，家族式企业在管理方面都被认为存在很多弊端，为了跟上发展潮流，希望集团分别于1992年和1995年两次对原有的管理体制进行了调整并明晰产权。特别是1995年，刘氏四兄弟正式分开各自发展。刘永言创立大陆希望公司，刘永行成立东方希望公司，刘永美建立华西希望公司，而刘永好组建了新希望集团并任董事长。随着2011年，刘永好高调安排女儿刘畅就任新希望集团团委书记，刘氏产业的接班人问题受到各方关注。

很多人认为刘永好似乎过早让位，但他自己却强调，“新一届董事会将更年轻、更专业、更有创新意识、更具活力”。另外，刘永好曾说，“上世纪80年代中期，我就开始出席一些国内企业家的活动。但现在再出席活动，就发现企业家们的变化非常大。原来跟我们一起开会的朋友越来越少了，有的不干了、有的去世了、有的倒闭了、有的被抓了”。也许这种物是人非，让刘永好产生了功成身退的想法。

刘永好曾回忆，女儿小时候学游泳，就把她扔到大海里，自己在前面游，女儿在后面扑腾几次见没有人依靠也就学会了。不过，刘永好并未像以往一样让女儿独自面对困难，“接班并不是她一个人，而是一个群体，集团举办了一系列的培训，来促成提升一大批企业人”。

智者刘永好：

打造资本实业帝国

刘氏兄弟的分家是成功的，这种分家模式，完全在家族内部完成，实分名不分，核心资产共有，讲究共存和持续性，又不回避竞争，体现了中国人的传统智慧。

—— 万科集团董事会主席 王石

细数这几年来在刘永好的带领下新希望公司全面扩张，在1996年之后，更是玩转资本横扫七大产业，提出了“飞机论”、“四大支柱产业说”，力图打造一个以规模为基础、以资本为核心、跨行业、彼此呼应的产业帝国。

据了解，目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业逐步向上、下游延伸，在农牧领域不断做大做强以猪、禽、奶牛为主的产业链建设（包括饲料、饲养、屠宰、种畜、兽药、乳品、肉食加工等），同时还投资了金融、房地产、化工等行业，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业，再反哺农牧业。

以1996年入股民生银行为标志，新希望的扩张之路已经走过十逾年之久。对于现年62岁的刘永好，产业帝国之梦是否已经成真？

而实际上，在诸多光环背后，新希望跨界资本游戏下隐藏的则是喜忧参半的另一面。首先1996年对民生银行的金融投资。身为民营企业，银行贷款的冷眼一直是刘永好的心结，由此刘永好决定发狠联合其他民营企业投资创办民生银行，但苦于发起者是全国工商联，虽然其没有向民生银行注入一分钱，却是民生银行决策的最终拍板者。身为第一大股东的刘永好一直无缘银行行长甚至是董事的位置。从实际控制的角度来看，刘永好并没有实现自己的金融之梦，反而为人做了嫁衣裳。以至于虽然银行投资给新希望业绩带来大部分收益，但是业界仍为刘永好叫屈。

因为，现今居核心地位的饲料、肉食、乳品业务综合毛利呈下降趋势，仍处于盈亏边缘。一个以饲料起家的企业利润增长却要依靠炒原始股来维持，这不能不让上至董事长、下至普通投资者感到担心。更何况，这还不是一家完全能够控制在自己手里的银行。

新希望另外一个大手笔的投入当属1998年进入房产领域。当时投资12亿元与成都统建办联手开发成都市最大的房地产项目——锦官新城。紧接着又进入大连参与当地房地产项目开发，建设高档社区大连新希望花园。此后再投资6亿元，建设位于上海浦东世纪公园南大门附近的“世纪全景台”。 不过，综观新希望在房地产里领域的投资，尽管表面看起来体系庞大，但在房产领域并不具备品牌号召力，更无核心竞争力。在人脉资源极其重要的房地产领域，似乎刘永好并没有真正融进这个圈子里，他仍然还是被视为一个饲料老大。尽管这十年来他一直试图扭转这个印象。在动辄百亿元资金去拿地的今天，新希望在房地产领域越来越被边缘化了。

做足上游转战下游，是很多企业的惯性思维，新希望也不例外。2001年11月，希望股份将第一个目标锁定于四川的知名品牌阳平乳业。从2002年开始，新希望将驰骋乳业市场的决心变成了一系列急风暴雨式的收购。先后并购了重庆天友、华西乳业等传统乳企，而正是这些国有企业性质的乳企给新希望带来了无穷的后患，直到今天也未能摆脱管理落后的问题，致使在竞争激烈的今天被众多竞争对手排挤在外。

进军乳业两年后，在2003年秋天，刘永好在南京以1.3亿元拿下鼓楼北极阁的商业地产项目，乐客多超市因之诞生，新希望进军零售业之战打响。这也被业界评价为是刘永好的产业链理论的延续。当饲料业利润率下降时，新希望选择了乳业，而刘永好在进军零售业的时候曾经表示，通过对零售业的开发和控制，可以为新希望的乳品、肉食产品打开销路。但事与愿违的是，由于选址不对、经营不善导致2006年6月乐客多超市7家店面全线关门歇业，并引发多起与供货商之间的诉讼。

2005年5月18日，刘永好突然宣布收购山东饲料企业巨头六和，刘永好正式终结了纵向扩张之路，决意回归主业，也就是他描述的“大农业”。 毫无疑问，纵观新希望的脚步，其战略布局已经浮出水面，那就是仍然以饲料业为核心，打通上下游产业链。

守望者刘永好：

放手新人甘居二线

他为农民提供资金，为农产品价格揪心，为农村接入互联网，用农企和农社串起现代大农业。他把自己定位为农民的儿子，永远的麦田守望者。

—— 2010年CCTV中国经济年度人物颁奖词

2013年的春天，对于新希望来说，注定是个多事之秋。

这个春天的猪价，不但没有摆脱2012年的疲软走势，更在3月里发生了黄浦江死猪事件，直接造成猪肉消费恐慌，继续施压猪价下行。新希望副总裁、董事会秘书向川直言：“近段时间的猪价下跌对公司的利润和业绩有一定程度的影响，尤其是对第一季度影响较大。”

考验新希望的，还有鸭和鹅。死猪事件的影响尚未平息，接踵而至的禽流感让4月成为刘永好最为焦虑的一个月，他表示：“禽流感让华东的鸡肉销售出现了很大的问题，新希望华东地区的鸡肉销售量降低了一半。” 这不仅仅影响了新希望目前的发展，对今后养殖的可持续发展也带来了挑战，“我们现在手中有很多鸡苗。这些鸡苗的价格也只有原来的一半”。

当然，还有雅安地震带来的2500万元损失。

刘畅，这个被外界评论为刘永好“雪藏”了十年的秘密武器，有着十多年海外求学经历的“非典型性富二代”又将给新希望带来怎样的变化？

“刘畅热爱新希望股份及其所在的产业，有经营管理方面的理论知识，经过这几年多部门的管理实践，综合能力也不断提高。我相信她在这个岗位上能够为公司带来更多的活力和创新意识，一批年轻专业干部的进入，会推进我们的业务转型和事业的可持续发展，而我本人还将继续担任新希望集团董事长以及新希望六和股份有限公司董事。”刘永好昨日表示。

“新希望下一步会去东欧、非洲。”这是刘畅为数不多的对新希望公开表达的规划，这似乎也契合了其父刘永好的走出去规划：从2002 年新希望集团在越南设立第一家海外工厂起，至今已经在东南亚以及北非、南非拥有24家海外工厂，建立了境外投资管理中心。

华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师、《中国大百科全书》经济卷主编、《21世纪经济报道》专栏作者、美的集团高级管理顾问、山东六和集团总裁，在网上搜索“陈春花”三个字，几十个职位跃然而出。

而在昨日的新希望六和第六届股东大会上，陈春花又多了一个职位——新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO。这位集教授、企业家、作家于一体的传奇女性正式接任刘永好在新希望六和的董事长职位，与刘畅共同担任新希望六和联席董事长，并兼任CEO一职。刘永好昨日一番“陈春花在企业管理、人才培养和经营战略上颇有建树，此次她将把‘家’安在新希望六和”的评价，托付意味浓厚。

艾格农业资深分析师马文峰在接受北京商报记者采访时表示，此次由刘畅和六和总裁陈春花出任六和联席董事长，可以看出刘永好培养辅佐刘畅的用心。六和是个低调企业，实力并不比新希望差，如此一来，更容易平衡双方的利益。

去年速成鸡加之今年的禽流感和上海“死猪”等事件，鸡肉价格回落很严重，新希望业绩自去年四季度以来，也随之出现大幅亏损。这恰巧是刘畅上位的一个很好的解决问题的锻炼机会。同时随之摆在刘畅面前的也是积压未解的难题。

首先，一直以来，农业这个行业竞争很激烈，来自日本等国际上很多大农业产业集团都很看重中国市场这块“肥肉”，无疑对新希望产生了压力，纷纷觊觎新希望的股权。对此，刘永好着实感觉到了压力，不当董事长并不代表不分担压力，只是要给年轻人一个机会。包括禽流感和速成鸡事件也皆是因为竞争过于激烈、产能过剩、管理松懈导致的。其次，除了外部环境问题外，内部也有问题，目前来看，农业想要直接的养殖和种植一体化是不可能的，六和和农户没有达成一个完全的利益共同体，所有商家都想分担更多利益，只能让农民也分担一些风险。国外也会出现这样那样的问题，只是国外经历的事情多，处理比较得当。对此，马文峰建议，新希望作为农业服务商，需要和养殖户之间的合作更加密切，包括饲料技术和动物保健的支持，和农户形成完备的利益共同体。最终将农户变成他的工人、员工，完善产业链。

北京商报记者 肖玮 金晓岩/文 北京商报资料图片 暴帆/摄

 

印象刘永好

改革开放的30年  刘永好的30年

作为中国第一代民营企业家的代表们，不管是刘永好四兄弟还是刚刚宣布退休的马云等，他们的创业历程一直被认为是改革开放后民营经济的“活标本”。所以，近期，民营企业家们的集体退休也被看做是国内民资正进入新老交替的时期。重新站到十字路口，民营巨头看到新的方向，但也面临未知境遇。

永远自称“农民儿子”的刘永好，一直习惯和各部门基层员工在集团餐厅共进午餐。员工对他的印象是，吃饭速度很快，饭盒中不会剩下一粒米。他给外界留下的印象还有，不喜欢穿西服，身上的T恤衫和休闲裤加起来不过几十块钱。发型十几年来没变过，是那种花几块钱就可以理的自然式。他把自己比做不会喝酒、不会抽烟、不会跳舞、不会打麻将、不会对明星和名牌感兴趣的“二百五”。其实，刘永好身上的种种特点也是中国最早创业者们共同的年代符号。

刘永好以及在改革开放大潮中艰难存活下来的大多数企业家们，除了身上都带有苦行僧般的特质外，他们还有共同的优点，那就是永远做自己能做的事情、自己擅长的事情没有受诱惑，将实业坚持到底。即便刘永好开始涉足金融、地产、能源等，也很有自知之明地将业务交由专业人士负责。

总体来看，史玉柱、马云和刘永好这种第一代创业者已经取得了阶段性的成功，实现了企业的价值和成长。但是在他们的背后，新兴产业如雨后春笋般不断地萌芽诞生，新的产业模式在不断的代替旧的产业模式，这也让他们不再恋战也不能恋战。

值得注意的是，“年轻”已经成为被选中接班人的一大优势。刘永好的女儿刘畅曾被描述成一个穿迷你裙，喜欢比萨、炸鸡和汉堡，是一个被美国消费文化改变了的小姑娘。但这多少让人有些担忧，因为年轻一向是本钱也是弱点，未来中国经济能否靠年轻一代企业家再拓辉煌，还要看他们能否将年轻的资本与前任的执著进行混搭。